Ожидание закончилось

— В последние годы система образования и связанная с ней молодежная политика, наука, система исследований развивались, скажем так, экспериментально и визионерски. Одни госкоманды размышляли на тему будущего высшего образования в логике полной трансформации, «взрыва» университета изнутри, другие пытались представить компетенции далекого будущего. Проект 5−100 представлял собой эксперимент по адаптации ведущих университетов к мировым стандартам, продвижению их на мировом уровне. Ориентируясь долгое время на партнерство со странами Запада, мы получили множество академических, технологических связей с зарубежными научно-исследовательскими сообществами. И хорошо, что университеты стараются не терять годами наработанные партнерские отношения, но делать ставку на эти прежние траектории нецелесообразно со всех точек зрения. При поддержке государства происходит мощная переориентация (не только смысловая и идейная, но и содержательная) по направлению к работе со странами — историческими партнерами СССР и России, государствами арабского мира, Латинской Америки, Африки и нашими ближайшими друзьями из стран ЕврАзЭС.

Наша нынешняя ситуация мне вот что напоминает: собрались гости на праздник и вроде бы ждут еще каких-то звездных участников. Но тут становится понятно, что ждать больше никого не надо, а надо ориентироваться на тот состав, который есть. Иными словами, изменившийся тренд такой: мы меньше стали рассуждать о том, какой теоретически может быть система высшего образования, что, кстати, заметно и по повестке больших форумов. Так, недавний ПМЭФ-2023 отличался предельной конкретностью содержания: договоренности, подписание соглашений, дорожные карты, конечные цели, которые связаны с нацпроектами, и т. д.

Вся система профессионального образования (то есть вузы и СПО) и школьного образования выстраивается вокруг идеи эффективной кооперации, создания командных отношений разных уровней с региональной властью, бизнесом, промышленным сектором. Раньше, говоря о сотрудничестве университета и бизнеса, будь то большая госкорпорация или малый бизнес, мы имели в виду прежде всего бизнес как работодателя. Возможно, в отдельных случаях шла речь о работе со студентами последних курсов, чтобы адаптировать их к требованиям этого будущего работодателя. Сейчас совместная работа бизнеса и университета имеет много измерений и начинается значительно раньше. Такие программы, как «Приоритет-2030» или «Передовые инженерные школы», предполагают, что вуз и технологический партнер совместно пишут программы, создают лаборатории, строят связки наука — производство, а со студентом работают уже с первого курса. Центральная идея программы передовых инженерных школ, разработанная Минобрнауки, заключается в том, что бизнес, промышленность, университет должны создавать востребованный коммерческий продукт вместе. И оценка эффективности их работы происходит в том числе по этому критерию. То есть речь идет далеко не только о том, трудоустроился ли выпускник вуза в компанию-партнер и удовлетворяют ли компанию его компетенции. Речь идет о командной работе полного цикла, начиная с разработки программы, ее реализации, дальнейшего трудоустройства выпускников.

Планирование КЦП вузов для определенного региона, то есть ожиданий относительно количества специалистов для региона, это тоже командная работа губернатора и федеральной власти, основанная на математическом расчете, на аналитике, а не приблизительном видении, а также понимании, как обеспечить финансово выполнение этой задачи. И источник финансирования — это не только государство, но и корпорации, большой бизнес.

Это важный тренд и для СПО, и для высшего образования. Госполитика в отношении как ведущих, так и средних вузов в целом состоит в том, что университет, бизнес, команда губернатора и разные федеральные власти уже не рассматриваются как игроки разных команд. Вуз находится в самом центре межэлитной системы взаимодействия. Ответственность при этом есть и у ректора, который должен исполнять KPI, и у губернатора, который получит обратную связь, если плохо налажена работа с университетом.

Я бы сказал, укрепление этого триумвирата: федеральная и региональная власть, любой бизнес (от малого до госкорпораций), университет и, собственно, система образования — это и есть важнейшая задача и текущей, и среднесрочной, и долгосрочной перспективы.

— Важнейший вопрос, который я включал бы в каждую дискуссию в качестве рефрена. Университет, конечно, ориентируется на того, кто дает госзадание и обеспечивает финансирование. На учредителя. Это определяет самую большую проблему и вызов — как работать эффективно в режиме необходимости повышения доли самофинансирования, а не традиционной позиции: дайте денег, дайте гранты, дайте госзадание, а мы будем работать, как скажете.

Большая задача состоит в том, чтобы выстроить по всей стране команду руководителей, их команд и скамеек запасных, которые, с одной стороны, смогут работать эффективно, обеспечивая конкурентоспособность вуза, с другой, не рассчитывать только на госфинансирование, но и уметь самостоятельно привлекать средства. А еще не бояться рисковать, уметь брать на себя ответственность, уметь спорить с властью, отстаивать свое мнение. В соответствии с этой идеей в том числе строится логика флагманского проекта «Приоритет-2030». Не может университет быть ведущим и успешным, если у руководящей им команды приземленные амбиции и боязнь делать любые шаги без полной координации с начальством в Москве.

— Кажется, что действующее законодательство вполне адаптировано под эти задачи. Многое было сделано в период пандемии. Когда вузы ушли в онлайн, тонкая настройка законодательства нужна была во многих направлениях, и она продолжается на всех уровнях, в том числе региональном.

Основная проблема в другом, и она решается, что видно по косвенным признакам: в последние годы ректорский состав меняется интенсивнее, чем в предыдущие. Приходит много молодых коллег, а вместе с ними такая же молодая команда, все больше уходит в прошлое фольклорный образ малоэффективного и недоступного губернатора, создающего видимость деятельности.

Но проблем, которые еще только предстоит решить, огромное множество. Получая существенную сумму в рамках программы «Приоритет-2030», университет, как правило, лишь на 40−60% обеспечен кадрами, способными решать задачи в соответствии с этой программой. О стопроцентной обеспеченности речь может идти только в ведущих вузах, и то не по всем направлениям. В вузах среднего уровня не хватает компетенций, не хватает достаточно слаженной и динамичной работы с губернатором и его командой, с общественными проектами. Часто приходится управлять этой работой в ручном режиме. Но, по крайней мере, с уверенностью можно сказать, что ни одна проблема сейчас не замалчивается.

— В хорошем университете наука, разумеется, должна быть обязательно — это одна из основных миссий университета. Государство сейчас много внимания уделяет развитию вузовской науки, дорожные карты трансформации вузов включают это направление, а с вузов за это спрашивают очень предметно. Университетская наука перестает быть одномерной, как еще несколько лет назад, происходит диверсификация по многим направлениям. Например, по всей стране создаются сотни лабораторий для молодых ученых, развиваются межвузовские научные консорциумы.

Показателен пример Самарского государственного медицинского университета, который образцово выстраивает работу со своими бизнес-партнерами. Научные разработки университета, например в части медицинских изделий, программного обеспечения, быстро внедряются в коммерческое производство и выходят на рынок и в регионе, и по всей стране. Именно такая работа ожидается от участников программы передовых инженерных школ и «Приоритета-2030».

Вкладывая средства, государство ведет серьезный контроль, создает условия оптимального их использования: меняются управленческие кадры, а менее успешные вузы мотивируют кооперироваться в составе консорциумов с вузами более успешными. Когда в университете не хватает компетенций, ресурсной базы, то через кооперацию с сильными вузами, которым есть чем поделиться, можно поднять и уровень университетской науки в конкретном вузе.

Я верю, что научно-исследовательская работа вузов выдержит испытание вызовами новейшего времени. Именно сегодня командная работа крепнет, в том числе в академической и вузовской науке. Безусловно, есть масса проблем, обусловленных хотя бы тем, что мировая наука говорит на английском языке. Несмотря на это, я не придерживаюсь пессимистичных взглядов, сейчас очевидным образом создаются условия для развития университетской науки.

— Да, мы пока не повернули реку вспять, а те тенденции, которые набирали обороты, продолжают разворачиваться. Но с объявлением Года педагога и наставника, а ранее Года и Десятилетия науки и технологий молодежь стала чаще обращать внимание на карьеру в науке. Есть масса положительных тенденций, набирающих силу. Я их вижу своими глазами, много общаясь со старшеклассниками, с участниками больших конкурсов. Многие школьники планируют связать жизнь с наукой в будущем, хотя, конечно, мы не знаем, дойдут ли они вообще до аспирантуры, пойдут ли в КБ, на предприятие, в научный институт или останутся преподавать в университете.

— «Росатом» — энергичная компания, которая стремится к сотрудничеству с разными университетами, и это не только традиционное для корпорации взаимодействие с МИФИ, но и с БФУ, Нижегородским университетом и другими.

Практически любой университет — участник программы «Приоритет-2030» и проекта «Передовые инженерные школы» работает сейчас именно в рамках этой парадигмы: не государство в лице губернатора или министерства назначает вузу партнеров, а вуз и партнеры делают шаги друг к другу. Те коллеги, которые действовали в рамках привычной логики, когда губернатор сажает у себя за столом ректора и представителей бизнеса, работающих у него в регионе, и говорит: «Сотрудничайте!», те как раз в большие программы не попали.

Логика включения университетов в госпрограммы была такая: представитель или руководитель корпорации, ректор и иногда даже губернатор за одним столом защищают концепцию своего сотрудничества перед топовыми экспертами, вице-премьером, министром. Они должны доказать, что у них есть не только идея и намерение совместной работы, но и жизнеспособный продукт, производство которого продумано вплоть до стадии продаж. Губернатор лишь присутствует рядом в качестве арбитра, гаранта, подтверждающего взаимодействие, но не лоббиста тех или иных интересов.

Практически у каждого университета-участника (а это не только такие крупные университеты, как МИФИ или Физтех, но и относительно небольшие — тот же БФУ) есть технологические партнеры. С этими партнерами университет не просто строит планы и заключает договор о намерениях, а работает по конкретной дорожной карте, показывает совместные наработки, причем по разным направлениям. Включение в образование, то есть, например, совместная магистратура, совместные курсы в рамках программы специалитета, наука, допобразование, создание совместных лабораторий, программы молодежной политики.

Практически каждый университет, попавший в обойму больших программ, реализует совместные проекты с бизнесом, и остальные подтягиваются, начинают встраиваться в ту же логику.

— Как высшая школа освоила работающие модели в рамках Болонской системы, затем вышла из нее, до конца и не входя, так и СПО. Мы взяли модели, практики, систему оценки и внедрили их. И это в целом замкнутый цикл. Поэтому не думаю, что просто из-за ухода бренда должно стать хуже.

В случае с высшей школой важно международное академическое сотрудничество и участие других стран, но СПО — это в некотором смысле история внутренняя, замкнутая. Возьмем, например, колледж РЖД. Эта корпорация обеспечивает в своей сфере высокий уровень импортозамещения и технологического суверенитета. А колледжи дают еще и кадровый суверенитет. Таким образом, ничто не мешает развитию СПО. С точки зрения импортозамещения и задач кадрового и технологического суверенитета сфере СПО где-то даже проще адаптироваться, чем вузам.

— Проблема номер один, она же вызов — это кадры, я бы шире определил — люди. Мы можем не иметь достаточно развитой инфраструктуры, но это не главная проблема. Нужна критическая масса руководителей, обладающих смелостью, готовых рисковать, разговаривать со своим начальством. Нужны ректоры, готовые спорить с учредителем, например Минобрнауки, отстаивать свое видение перед губернатором, люди, которые не боятся быть уволенными. У нас часто бывает, что на должность назначают человека энергичного, эффективного, отличного оратора и менеджера, но каким-то образом очевидная звезда превращается в серую мышь, которая начинает бороться за место и власть, или погружается во внутренние интриги, или, что называется, бронзовеет. Это грустная история, и, к сожалению, довольно массовая. И это проблема.

На мой взгляд, всегда предпочтительнее, когда ректором назначается не заслуженный ученый, доктор наук со всеми положенными регалиями, но без опыта предпринимательства, а человек, имеющий личный успешный опыт реализации проектов, пусть и скромный кандидат наук.

Мы видим сейчас много случаев, когда назначается ректор без ученой степени, но очень эффективный управленец, и ему дается срок на то, чтобы защититься. Такой человек во главе университета показывает, как правило, что он способен сделать крупные инфраструктурные и содержательные изменения за короткий срок. Это, например, кейс Алексея Комиссарова, ректора президентской академии РАНХиГС и директора Высшей школы государственного управления при РАНХиГС. Видно невооруженным глазом, как развивается огромная система академии по всей стране за короткий срок. Такой подход необходимо масштабировать, то есть надо дать дорогу людям, умеющим достигать эффективности, даже если есть у такого человека недостаток опыта или компетенций. Управленческая смелость, решительность — это главное, а компетенции подтянутся за этим.

Приведу другой пример. Дмитрий Глушко, ректор Мордовского университета имени Н. П. Огарева, которому удается выстраивать линии взаимодействия и с бизнесом, и с губернатором, и с федеральной властью, и с экспертным сообществом. Это отличный пример университета небольшого, но такого, в котором ректор выстроил отличные отношения с губернатором, местным бизнесом, доверительные и без пафоса отношения со студентами. То есть нужна другая модель управленца. Не начальник с дорогими часами, заседающий в кабинете, «запишитесь через секретаршу», а человек, готовый вступить в коммуникацию, в том числе через социальные сети, готовый ответить на вопросы своих студентов, причем в таком режиме работать ежедневно и командно.

Честно говоря, если мы решим эту проблему, других-то и не будет. Найдутся и деньги — нужны лишь мотивированные люди.

— НОП — яркий пример активного неравнодушного гражданского общества, действующего через формирование экспертного сообщества, притом сейчас происходит переход: сообщество выходит из «Телеграма» в реальную жизнь, действует живое невиртуальное комьюнити, и наоборот.

В НОП изначально была задана высокая экспертно-дискуссионная планка, уровень аналитического осмысления. Причем еще во времена, когда не было ТГ-каналов органов власти, лидеров сферы и даже критиков НОП. НОП-дискуссия привлекла и в канал, и в наши форумные активности соответствующего уровня аудиторию, и мы гордимся тем, что вот уже много лет не проходит и недели без того, чтобы мы не получали реплики эксклюзивно для нашей аудитории от экспертов уровня федерального вице-премьера, руководителя министерства, губернатора или ректора ведущего университета. В этом смысле НОП — самый элитный российский ТГ-канал.

Это доверие, с одной стороны, а с другой — новый формат экспертной дискуссии, когда она разворачивается не на традиционных площадках, в печатных СМИ, на экране телевизора, а в «Телеграме» и оттуда переносится на экспертные площадки по всей стране. То, о чем мы пишем, затем обсуждаем уже в живой дискуссии на ведущих форумах страны, например на ПМЭФ или ВЭФ.

И да, я несколько лет подряд убеждаюсь, что такой содержательный диалог приносит конкретные изменения. Мы стараемся сделать так, чтобы для каждого разговора была продумана проблематика от начала и до конца, и обозначена цель разговора — провести какое-то изменение, в том числе управленческое. Как модератор дискуссии я стараюсь ставить вопрос так, чтобы подтолкнуть участников к принятию этих управленческих решений, к публичному результату. Как правило, среди дискутирующих всегда есть те, кто отвечает за принятие решений в сфере образования, науки, молодежной политики. И именно от власти часто поступает запрос на публичное экспертное обсуждение той или иной проблемы. В результате очень много практических решений, и наши ценности воплощаются в практике.

Как, например? В НОП мы много пишем, а в наших живых дискуссиях говорим о важности ДПО как инструмента трансформации вузов. Так родился федеральный проект «Новые возможности для каждого», вошедший в первую итерацию нацпроекта Минобрнауки.

Мы ведем большую работу совместно с РДДМ, с нашими коллегами из проекта «Россия — страна возможностей». С «Движением первых» мы делаем проект «Абитура», когда ректоры вузов по всей стране отвечают на вопросы абитуриентов. С РСВ мы делаем номинацию «Лучший блог об университете» в проекте «ТопБлог» и проект «Клуб ректоров». Проект «Центры компетенций» РСВ тоже появился при нашем непосредственном участии. Часто именно НОП выступает в качестве публичного рупора важнейших проектов госполитики. Например, так было с грантами студенческих научных обществ (проект Минобрнауки) или публичным обсуждением ФП «Профессионалитет» (Минпросвещения). Именно в эфире НОП Российская академия наук договорилась о сотрудничестве с Росмолодежью, десятки университетов пришли к сотрудничеству с Президентской платформой РСВ, а президент РАН впервые с советского времени прилетел в Якутию, что дало мощный толчок развитию науки в регионе. Такие примеры — это каждый день нашей работы. Мы давно держим федеральную пальму первенства программной дирекции смысловых форумных мероприятий в сфере научно-образовательной и молодежной политики. НОП делает и модерирует более 200 тематических публичных сессий и дискуссий со спикерами топ-уровня ежегодно. Так больше не делает никто. При этом НОП очень дружественная команда — это подтверждает наш многолетний опыт совместной работы практически со всеми главными акторами, определяющими векторы развития близких нам сфер в России.

Технологии, о которых мы пишем в ленте НОП, мы внедряем и в работе с сотнями вузов, ведь НОП — это think tank, центр компетенций с лучшими в России экспертами. Университеты достигают успеха, рассказывают нам о внедрении, и мы об этом снова пишем в ленте НОП или обсуждаем на наших форумах. Круг замыкается.

Я не хочу в этом интервью бросаться фамилиями наших авторов, но предполагаю, что в этом смысле нет не только второго такого телеграм-канала, но и в целом второго такого СМИ. Только представьте, без указания авторства в разные годы в НОП выходили публикации, написанные собственноручно тремя (!) первыми лицами федеральных министерств и ведомств, несколькими главами регионов, десятками чиновников уровня замминистра, сотнями ректоров, членов РАН и РАО. В том числе по этой причине мы давно считаем НОП не только самым крупным, но и самым авторитетным экспертным сообществом в нашей стране.

НОП ежедневно расширяет число университетов-участников и экспертов — проводников близких нам ценностей, наш клуб друзей и коллег быстро растет, как и количество проектов, которые мы делаем вместе. Недавно в Калининграде Сергей Владиленович Кириенко подошел ко мне и пожал руку — для нашей дружной команды такая оценка труда (а работаем мы 24/7) очень ценна и важна. Поэтому закатаем рукава — впереди очень много работы.